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五大超市高管论零售:商品和服务哪个才是根本?
发布日期:2022-05-25 04:18   来源:未知   阅读:

  在杭州国际博览中心举行,本次大会以“重来,除非我如顾客所愿”为主题,呼唤中国零售业以顾客为中心,关注效益,守正出奇。

  3月30日,大会精彩继续。大会伊始,嘉宾主持周勇与对话嘉宾安徽安德利百货董事长陈学高、北京董事长李燕川、欧亚商业连锁总经理于惠舫、乐城股份总经理王卫、弘章资本资深合伙人王培就零售业应该有怎样的“商品与服务”的问题展开讨论。

  周勇:商品服务不是零售的本质,只是一个媒介。过去的模式是零售的产品里面有三个空间,第一个空间是商品空间,在服务柜台的里面,第二个空间是服务空间,第三个空间是顾客空间,这三个空间在传统的零售下面是分隔的,但是有了连锁超市以后,把这三个空间融为一体就产生了新的模式。

  有人说是最好的时代,有人说是最坏的时代,我说是二者交加的时代。所有的都在改变,我们零售要去改变什么呢?

  零售不是改变,零售很难改变,但是我们零售可以间接地去改善生活。接下来,请五家企业简单的介绍一下,你们公司是干什么的,主业是什么?

  陈学高:安德利百货的市场定位是在县城和乡镇,经营有三大业态,家居业态、百货业态、超市业态,三个业态的占比差不多,所以不太专业。但是三个业态的自营比例达到80%。现在以及未来,安德利将深耕新锐百货。

  李燕川:超市发目前有150家店铺,主要是北京的各区,包括张家口、宣化一带有22家店。主要业态就是超市,面大面积4200平方米。去年超市发卖了3.1亿,可以说在全国来说平移效应是比较高的。其他的项目大概在2000多平,还有200平左右的社区店。

  李燕川:2000平米左右。超市发是纯超市,主要是满足老百姓的一日三餐,做生鲜、日配、食品。

  于惠舫:目前拥有10省23市一百余家门店,2016年销售额实现了近390亿;旗下有三个板块,一个是商都做精,卖场做大,连锁做多。

  商都做精,就是高端百货。品牌做精,服务做细,做高端百货,目前它单店销售额在150亿左右。欧亚卖场是欧亚全球最大的卖场,它目前有60万平,年销售额达到130亿左右,日销售额突破1个亿,人均日来客数最多达到80万。连锁有87家门店,销售额也突破了120亿以上。

  王卫:乐城公司主要是做超市,做主题超市。最早开办了连锁乐大嘴零食公园,已经40家,今年将加速发展,力争突破100家。目前已经开始加盟,且公司已完成标准化配送体系建设。前年年初成立了新业态生鲜连锁,现在有20来家。未来,乐城将立足于两个业态,一个是零食连锁业态和生鲜连锁业态。

  王培:弘章资本特别专注于大消费、连锁、零售的投资公司,包括像私募的项目和VC的项目,甚至是控股型的投资,都会去做。有时甚至会去做刚才我说的控股型的投资。弘章资本比较不一样的一个地方就是大消费连锁零售,另外一个地方是我们是以研究为驱动的资本。更多的就是前瞻性的研究,我们去判断说怎样的业态未来会有更大的前景,怎样的品类,怎样的服务和怎样的渠道,会是一个未来。

  周勇:安德利百货80%是自营的,而且自营做得做得很成功,欧亚是做招商引资,它的做法又不一样。所以,到底是自营还是不自营?还是两者兼容?为什么要做自营?

  陈学高:在90年代起,我们那时候想做自营没有人跟我们做自营,我们想做联营没有人跟我们联营。在那样的情况下,没有公司提供东西给我们,那时候开始我们没有办法就开始自营。开始自营,也很困难,因为那个时候的体制不支持自营,所有的厂家都委托代理机制,那时候我们的投资也非常艰难。

  但是还好坚持下来了安德利的定位主要是在县城,最大的是2.5-3万平米,像百货又不像百货。因为怕死,但又不想死,所以我们进行了自营。现在采购人员,公司所有的分组长都是采购人员,都参与订货采购。是一种全员采购。

  陈学高:第一个阶段,采取一条非常办法是非常高压的政策,采购这一块裁掉了很多人,那时候非常大的风险。因为要辞退人,要开除人,最后还是要从制度着手,争取让业务员不能犯错误了。

  第二阶段是当采购员掌握了资源以后,自己就辞职单干了。后来我们到2010年以后,我们又有限制,让员工不想犯错误。我们整个管理的过程是三个部分。现在我们安德利所有的采购人员,已经不想再犯错误了,他想的是为自己创造更好的未来和更好的价值,所以我感觉到当企业性质做到一定阶段的时候,上下就一条心。

  周勇:制度管人,利益留住人,也可以情感留住人,不同的人有不同的方法。但是有一点,他们做自营是没有办法的情况下做自营,不是所有的企业都要做自营百货才能成功。我们下面听听欧亚的做法。

  于惠舫:自营和联营取决于你公司的实际,也取决于我们在品牌公司当中的话语权,也取决于公司的能力。欧亚95%以上都是作为联营,目前企业应该说稳步有序的发展中。联营和自营,都有优势,在企业不同的阶段,遇到不同的问题,你就会采取不同的经营模式。

  像联营,有它的优势,联营的优势是能够引进一些大的品牌,来提升你的档次,同时人力成本比较少,可以节省人力成本。自营可以解决企业往外拓展的问题,同时对企业内的管理和消费者的影响力,和对管理消费者有优势。

  于惠舫:5%的自营商品,比如说有一些家具类的商品,是大众需求比较适合这样的商品,我们在店庆7天,快速周转的商品,会拿出一部分来自营,解决企业的市场问题。

  周勇:安德利这边80%都是自营的,我想问一下另外的20%联营的主要是什么产品?

  陈学高:我们另外20%的联营部分,主要是大品牌,经营风险大一点的,用其他很多平台来帮助我们。为什么选择自营呢?一个是我们的主要定位是在新的市场,新市场应该说平台,我们要联营。现在的消费升级,我满足不了,我就不满足了,这样我们的定位就向工薪阶层。有很多消费者,比如你到王府井,也不可能把你想要买的百分之百满足你,只是这个商场的档次很高。

  周勇:货真价实做好确实能够吸引消费者,想问一下百货的企业,能不能把小超市开到百货里面去,有这个打算吗?

  王卫:乐城现在已经转型了,只开小业态,小业态不开到百货里面去。像食品馆进入是趋势,因为日本的百货商60%都销售视频,日本的整个百货业是向食品去转移,但是不同的食品业态,跟我们传统的超市完全不一样,百货食品化,百货餐饮化是全球趋势,中国不可能独善其身,一定会继续发生。

  周勇:一个企业有没有前途,可能重要的不光是看到它的营销模式,关键是看他这种业态有没有形成一种趋势,假如说这个趋势是形成的,还是要引领消费者的潮流。王卫分享一下乐城的发展?

  王卫:创新本身就是试错的过程,但我认为这不叫失败,只能说是不成功。这也是乐城的一个基因。乐城有一个原则,公司内部只惩罚不做事的人,从不惩罚做错事的人。

  客观的讲,任何一个新的业态尝试,是不断迭代和进步的。如果不经历那一个历程,不目的达到今天这么一个高度。比如说我们的生鲜,今天已经是第三代了,我们正在研究第四代。如果回头去看一代我们已经全部拆了改成二代店,我们现在准备把二代店拆了改成三代店,你从一个角度看前面的都是失败的也可以,但是我们认为我们是一个进步的过程。

  创业以后体会越来越深刻,说我的每一天都在对成功的憧憬和对失败的恐惧渡过,这就是一个创业者。我们不断去寻找新的业态,寻找新的模式,过程中不断经历着磨炼。其实我们不认为那些叫挫折,或者叫弯路,因为所有的路都是脚走出来的,你不走过,怎么知道它是不是路。

  周勇:乐城第三代,这三次做法完全不一样?当时是怎么想的?怎么发现这样的需求的?

  王卫:其实因为乐城做的是小店,大概在300平方,300平方的小店,我们越来越认识到一件事情,因为生鲜我们定位在消费者的一日三餐,专业的问题已经非常明确了,但是我们认识到仅仅专业是不够的,还需要有“效率”,如果单店不能盈利,这个店就不可能持久。

  除专业以外,我们不断在研究门店的运行效果,我们所有迭代的概念都是围绕效率去做的。我们是三个大岛三个小岛。做生鲜产品以后发现,我们85%的销售是生鲜的,还有60%是肉、水果和蔬菜,肉的销售占比一般门店在20%,蔬菜在20%,水果在18%,几乎完成了一大半的销售。我们在预期过程中,我们觉得应该把这样的销售重点进行强调,然后马太效应,继续发挥效应。

  此外,更重要的是我们要实现门店的标准化,我们原来发现这样的柜台,这样去摆,左摆一个,右摆一个,门店的操作过程中很容易去动它。不同的门店,位置不一样,实际上在门店的效率上是有问题的。所以后来我们就把这三个,包括我们其中还有一个坚果岛、鸡蛋等等,是小岛,我们就把它固化,固化是为了每个门店的标准化。

  在建岛的过程中,我们同步对每个陈列道具进行了标准化,进行了固化,提高门店的运行效率,也为了使强势品项更强。另外在管理上变得更加简单。

  周勇:尽管我们传统零售到了新的零售,但是最基本的还是应该要坚持。超市发有一个一日一菜,现在这个项目推进得怎么样了?

  李燕川:一开始非常好,每天在公众号上推出一道餐,每天差不多5点左右,我们不是餐饮,我们是提供食材的。其实商品本地化,从最开始商品为主到顾客为主,包括我们现在对顾客提供生活方式,超市发也在这样发生变化。

  每日一菜的主要目的是让老百姓知道应该吃什么,怎么吃才能健康,包括这个菜,我们每天的5点发布菜谱的时候,很多顾客都在等,有时候4点钟就来问今天吃什么。我们每日一菜,正好是解决了老百姓这样一种纠结。

  现代人纠结的事也比较多,所以让他们少做选择,我们的商品也一样,现在都在说减品,减品的目的就是让大家少做选择,让大家把时间留下来做其他的事情。从去年开始我们把业态分成五类,每个店铺可以选定你的目标和每个点。比如我们昨天获奖的店,主要是给清华、北大和白领服务的,所以我们叫生活超市。

  周勇:超市发划分店铺是按照便捷和按照消费趋势划分,我们现在中国的超市几乎都有多种业态,李总的划分比较科学。

  李燕川:我们划分不是面,划分的是顾客,顾客大体是谁,什么人会进来,这样的店就按他们来设置商品。还有一种生鲜超市,按业态来进行划分。所以你锁定的顾客,服务也是不同的,这几年在顾客研究上,我们可能大家都在做顾客研究,但是我们觉得跟其他行业在交流的,说岁数大的、岁数小的、男的女的,这也太笼统了。所以我们在划分顾客的时候,研究得更深一些。

  李燕川:一般是这样的,在做多点陈列的时候,我们会推出某一个商品叫优秀单品,比如我们下个月推成都的一样东西,我们现在就多点陈列,但是这个季节过去了就不再做这样的内容。

  周勇:一个东西三个地方放着,但是不知道是哪个地方卖出去的,有没有什么便捷的方法知道哪个地方卖出去的。

  王培:在资本中,我们把它总结成“新四军”:新品类、新业态、新渠道和新服务。

  新品类上,有的企业从洗衣液直接把洗衣粉的流程过去了,颠覆掉了,那么类似于这样的品类就是新品类,这在国外已经有非常成熟的品牌,国内刚刚开始起步,但是增量非常快。

  新业态上,市场上目前成规模的生鲜家庭型的社区便利超市,其实还是很少的。还有连锁休闲餐饮,我们把它称为快休闲餐饮,标准化非常高,人员要求不会那么高,不会完全依赖于大厨的连锁餐饮。

  另外一个是生活方式匹配,可能在日本把它称为叫生活杂货,因为在未来的大超市一定会垂直细分,有一些业态就会独立出来,有一些品类会独立出来成为一个垂直细分类的业态。

  新服务上,比如说我们投过五星好享家,它有一些服务,做的是跟电器相关的舒适智能型家居解决方案。它把要进入到你房子的一些电器做整体性的打包方案,因为这个是触到消费者的痛点的。

  王培:其实我觉得不单单是看项目,很多时候我们也在评判。在业界,我们也会去看竞争对手,我们也会有一些痛点。

  第一,你的赛道对不对。也就是说无论你是做业态、做品类、做服务还是做渠道,首先你的赛道在我们判断上未来是不是有前景,是下去的还是上去的,这是一个判断。

  第二,要看团队。团队对我们来说非常重要,作为投资人来说,即使我们做控股型投资,我们也很关注创业者,给这些企业家叠加一些全面性的知识,这方面可能投资人更有经验一些。

  第三,做投资要看是否是性价比非常合适的投资。估值就显得非常重要,因为现在市场越来越理性,而且类似于TMT的投资,一开就给你开一个天价,这种估值现在已经越来越少,很多的企业家,或者是创业者,会越来越理性地去给予他们的估值。

  周勇:我们讲的是商品服务,但是我们并没有直接去说商品服务。我觉得商品服务一直都不是零售的本质,我们要解决的是消费者的生活方式,我们要面向消费者的生活方式,提供消费者商品和服务。

  讲到服务,我觉得我们现在有些超市里面的服务,已经不适应消费者的需求。点点滴滴都是一个公司的形象,周围的消费者,实际上还是比较善良的,他不会斤斤计较,但是他没有说出来的东西,他留在心里。最要命的是留在心里的东西,影响了我们的业绩。

  所以九九归一,新零售还是要提倡的,我们零售人一定要做积极的事情。所以零售通过改良以后,一方面去满足顾客的需求,另一方面,零售人也要不断通过技术、制度、设备、信息系统改良,不断提高零售的效果。

  生产效率解决的是人与自然之间的问题,零售和流通解决的是人与人之间的关系,只有这个效率提高了,全社会的劳动生产率才能真正的提高。

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